當前位置：中國廣告人網站--->品牌營銷欄目--->電子商務-->詳細內容
虛擬經營：中小企業發展的新趨勢(上)
作者：佚名 日期：2001-9-17 字體：[大] [中] [小]
-
20世紀90年代以來，虛擬經營潮席卷全球。一些大的跨國公司如 IBM、戴爾、GE、康柏、福特、耐克、飛利浦，我國的春蘭、小天鵝、TCL、青啤、海爾等行業，紛紛利用虛擬經營低成本獲取外部資源。虛擬經營時代的到來，不僅為大企業開創了一種全新的經營觀念及經營方式，更為我國中小企業的快速發展筑就了一個全新平臺。因為中小企業比大企業更有必要、更有優勢來實施虛擬經營戰略。
一、虛擬經營的優越性
虛擬經營實質上就是指借用、整合外部資源，以提高企業競爭力的一種資源配置模式。之所以說“虛擬”，是因為虛擬經營模式突破了企業有形的組織界限，借用外部資源進行整合運作。在這種模式下，企業可獲得諸如生產、設計、營銷等功能，但卻不一定要擁有與上述功能相對應的實體組織。“可以租賃，何必擁有”，可謂是對虛擬經營模式最形象的詮釋。
虛擬經營注重對資源的利用，而不是控制資源，其顯著特點之一是相關企業仍保持獨立法人地位。它是一種超常規的經營戰略，它追求的是盡量弱化實體組織結構形式，最大限度地利用外部資源，達到全方位“借力造勢”的目的。從這個角度看，盡管中小企業沒有太多資金購買資源，但虛擬經營卻能使其用其所需。所以，虛擬經營對中小企業的發展有杠桿作用。
把多家公司的核心資源集中起來為我所用，正是虛擬經營的宗旨和靈魂所在。其結果是使現代企業的組織結構與運作模式發生了根本變化。企業組織結構將更具開放性和靈活性，其內向配置的核心業務與外向配置的業務緊密相連，形成一個關系網絡，即虛擬經營組織。企業的運作和管理也將由“控制導向”轉為“利用導向”。這一點對我國中小企業而言，其意義無疑是相當深遠的。畢竟，企業間從排斥性競爭走向合作性競爭已是競爭戰略發展的必然趨勢。
二、中小企業虛擬經營的必要性
1、對資源利用的外向化。所謂外向化是指企業有利用外部資源的趨勢。資源的有限性與市場需求的無限性是中小企業始終面臨的主要矛盾，而技術創新壓力、規模的不斷擴大和瞬息萬變的市場使中小企業僅靠其內部資源已力不從心。它迫切需要突破有形組織結構的界限，充分利用外部資源。隨著敏捷制造、虛擬制造等先進生產模式的出現，傳統的企業組織和資源配置方式發生了根本性的變化，使市場競爭不再是單一企業的競爭，而將是聯盟間的競爭，中小企業理應順應此發展潮流。
2、產品壽命周期變短。國內外企業新產品的研制周期越來越短。如AT&T新電話的開發時間由過去的2年縮短為1年；惠普新打印機的研制周期也由4.5年縮短為22個月，而且這一趨勢還在不斷加強。這使企業必須投入大量的研發力量，比如資金和技術人才，而大多數中小企業在此等壓力下捉襟見肘，從而不得不向本企業之外尋找合作伙伴，以獲取可利用資源。
3、用戶個性化需求的挑戰。買方市場的到來使用戶的個性化特征越來越明顯，這給中小企業帶來了新的挑戰。傳統的生產方式是“一對多”關系，即企業開發出一種產品后，可組織規模化大批量生產，用一種標準化產品滿足不同消費者的需求。在新形勢下，企業必須有根據顧客的特別要求定制產品或服務的能力，即所謂的“一對一”的定制化服務。這迫切需要中小企業聯合各方面的力量，發揮整體優勢。
4、“快魚吃慢魚”的威脅。近年來，競爭的主要因素在不斷變化，20世紀60年代，企業競爭的主要因素是成本，到70年代轉變為質量，80年代以后，主要因素轉變為時間。這里所說的時間主要是指交貨期和響應周期。用戶不僅要求廠家按時交貨，而要求的交貨期越來越短。中小企業由于自身的人、財、物規模較小，“巧婦難為無米之炊”的窘境使其時刻面臨著成為“慢魚”被吃掉的威脅。另外，大企業的縱向一體化和多元化戰略也在不斷地擠壓中小企業的生存空間，這些因素使中小企業不得不采用虛擬經營策略來借力造勢，增強競爭力。
5、中小企業對獨立性的要求。一般而言，中小企業的所有者即是管理者，這個企業凝聚著業主心血和濃厚的感情。作為自己事業的象征，業主都不會輕易把企業賣掉或被外人控股。“寧為雞首，勿為牛后”的感性理念，使業主們執著于企業作為一個獨立整體的追求。他們愿意接受大企業的幫助，但大部分中小企業很難接受被其它大企業并購的命運。與資本運營策略要改變中小企業的所有權和獨立法人地位相比，虛擬經營無疑更有利于中小企業對外部資源的放心大膽地利用。
三、中小企業虛擬經營的有利條件
1、專業化分工的要求。科學技術的進步，使產品結構越來越復雜，零部件的專業化生產已是一種必然發展趨勢。例如，一輛汽車的零件約2萬件，一輛電動機車的零件達25萬件，而一架波音747飛機的零件超過了450萬件，這么多的零件全部靠一個企業生產不可能做到，這在客觀上要求生產專業化和協作化，一個產品不是由一個企業，也不是由幾個企業，而是靠一批企業的相互協作才能生產出來。美國的航天飛機就是靠國內外7500家中小企業的協作和支持，才得以邀游太空。另外，大企業注重對中小企業競爭中的合作因素，以獲得雙贏效果。這些都使大企業與中小企業之間的關系已由以往“弱肉強食”的“大吃小”，逐漸演變為一種“共生關系”。可見，專業化分工是中小企業虛擬經營組織的主要聯系紐帶，也是其實施虛擬經營的現實基礎。
2、信息技術平臺。信息技術的發展，使中小企業的虛擬經營戰略成功實施成為可能。通過互聯網，中小企業可聯接一個巨大的外部資源庫，供選擇使用。基于信息技術平臺，企業可借助計算機輔助技術、集成模式、并行工程等信息技術進行異地繪圖設計、制造產品、數據庫管理等虛擬操作，這使中小企業的組織結構運作和業務流程更富有開放性。信息技術為中小企業鑄造了一個與虛擬經營戰略對接的全新平臺。
3、制度創新優勢。中小企業的制度創新優勢是人皆認可的，其實虛擬經營的雛形就是由中小企業創造出來的。它是近年來在法國、德國、意大利和西班牙等歐洲國家出現的一種小型企業的組織新形式——“虛擬企業”。它常常只有1－2人負責聯系業務，但一旦需要，都可在短時間內招募眾多的員工，待業務完成以后，公司恢復到1—2人的常態。它是一種能夠變大變小的技術先進的組織形態，這就是一種典型的虛擬經營方式。
4、技術創新優勢。中小企業的技術創新優勢表現在，與大型企業等級結構復雜及低效率投入相比，它的驅動機制更為有效，創新要求更為迫切，創新成本較低。在德國，2／3的專利技術是中小企業研究出來并申請注冊的。在美國，50％以上的創新是中小企業實現的。在我國，中小企業雖然沒有做得如此出色，但在省部級科技計劃或國家科技攻關計劃、863計劃以及產、學、研聯合開發項目的鼓勵下，特別是1999年6月科技型中小企業技術創新基金正式啟動后，一大批科技型中小企業已脫穎而出，表現出了旺盛的發展勢頭。截至2000年底，我國這類中小企業達8萬家，職工總數487萬，年技工貿總收入10380億元，納稅555億元，幾年來經濟規模以每年30％至60％的速度增長。創新基金的啟動進一步強化了中小企業的技術創新優勢，截至2000年6月，它共為中小企業立項1281項，安排基金9.68億元，支持了一批技術含量高、創新性強、市場前景好的項目，有力促進了高新技術成果的轉化。
四、中小企業虛擬經營戰略安排
未來企業的最大變革將在于組織結構的變革，企業必須突破原有實體組織界限，由競爭走向合作，共同創造價值，共同提高競爭力，管理方式和經營策略等革新都將以組織結構變革為基礎。而虛擬經營模式本身則是一種組織結構變革的先進理念，中小企業必須做好準備，迎接虛擬經營浪潮。
1、有所不為而后有為——強化核心競爭力。虛擬經營實質上是一組相關的核心競爭力的組合，所以，中小企業必須盡可能培養并突出自己的核心競爭優勢。中小企業由于財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個方面都具有競爭優勢。所以，這就要求企業要做到“有所不為而后有為”，不要盲目多元化，把一些非主導業務剝離出去，而本企業則集中內部資源強化主要業務的競爭優勢，即首先要形成一定的核心競爭能力，這是中小企業成功實施虛擬經營戰略的前提，因為只有這樣才能使自己具備合作方所需要的能力。突出主業并對之強化，放棄非相關業務，在目前全球企業界已成共識。如：西門子為做好白色家電，忍痛賣掉彩電生產線；以小家電著稱的飛利浦揮淚出讓生產大家電的子公司；百事可樂為集中精力打敗老對頭可口可樂，不得不放棄飯店和快餐業；通用電氣宣布即使需要大量投資，也要撤離那些只能停留在行業第三位以下的服務領域；以“萬寶路”著稱的菲利浦——莫里斯公司，前不久宣布大幅度裁員和重整，著手拍賣“非核心業務”。可見，由“廣而泛”向“專向精”的戰略轉移已是大勢所趨。大企業尚且如此，何況各方面力量都不強大的中小企業呢？